Lubię czerpać inspiracje z książek i dlatego pochłonęłam sporo sporo książek o zarządzaniu organizacją, przywództwie i szeroko pojętym rozwoju osobistym. Ponieważ każde pokolenie musi odkryć stare prawdy w swoim języku, wiele z tych publikacji omawia te same koncepcje nadając im nowe, aktualne i oryginalne nazwy. Czasem jednak wpadnie mi w ręce książka, nad którą przysiądę na dłużej i która pokaże całkiem nowy sposób myślenia. Tak właśnie było z “Dziewięcioma kłamstwami o pracy” Marcusa Buckinghama i Ashley Goodall, które kwestionują popularne przekonania i “prawdy objawione” powtarzane w większości firm na świecie.
Przez niemal 20 lat pracy w organizacjach różnych branż zetknęłam się z wieloma z tych mitów. Ba, przyznam, że nawet wierzyłam w nie i pomagałam wdrażać procesy, które się na nich opierały (wybaczcie mi wszyscy stosujący za moją namową 9 polówkę do oceny “potencjału” pracowników).
Co do niektórych z tych “prawd”miałam wątpliwości już wtedy, inne dezaktualizowały się dla mnie stopniowo wraz ze zmianami zachodzącymi w środowisku pracy. Wielokrotnie wykorzystywałam treści z tej książki podczas szkoleń, dziś jednak wprost zaprezentuję, jak przekonania, o których piszą autorzy, mogą być niebezpieczne dla naszych miejsc pracy. Podzielę się też wskazówkami na temat tego, jak przeciwdziałać pewnym schematom i budować zespoły, kulturę organizacyjną i całą firmę oparte na solidnych fundamentach i skutecznych metodach zarządzania.
Kłamstwo 1: Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują.
Ale jak to? Dlaczego miałoby to być kłamstwem? Przecież to jasne, że firma ma znaczenie! Taka była moja pierwsza reakcja… Powyższa prawda jest odmieniana przez wszystkie przypadki w działach HR (i nie tylko). Jeśli jednak pochylić się nad tym zagadnieniem, to nawet jeśli na początku zależy nam na czymś, co można ogólnie określić mianem firmy, to po dołączeniu do niej liczy się już tylko to, w jakim zespole pracujemy.
To dzięki pracy w zespole wiemy, na czym należy się skoncentrować i co robić. To zespół staje się domem dla pracownika. To właśnie do niego wnosimy niepowtarzalny wkład, realizując swoje cele każdego dnia. Zespół to najlepsze miejsce do korzystania z indywidualnych talentów i realizowania tego, czego nie dałoby się osiągnąć w pojedynkę. To również miejsce dające możliwość wyrażenia własnej indywidualności. Kultura organizacyjna (kolejne ulubione przez działy HR zagadnienie) jest według autorów zbyt abstrakcyjnym pojęciem, by mogła określić, jak powinniśmy zachowywać się na co dzień.
Jaka jest alternatywa? Autorzy proponują tezę, z którą absolutnie się zgadzam: Ludziom zależy na tym, w jakim zespole pracują.
Uwaga! Jest to świetna informacja dla liderów! O ile nie zawsze mają oni wpływ na politykę firmy, to zawsze mogą zbudować silny zespół, ustalić przejrzyste oczekiwania, przydzielić role zgodnie z mocnymi stronami ludzi, doceniać i pomagać w rozwoju kariery. Na to mają wpływ.
Nie będzie dla Was zaskoczeniem jeśli teraz powiem, że w Kingmakers od wielu lat obserwujemy rosnące zainteresowanie liderów pozyskiwaniem umiejętności skoncentrowanych na rozwijaniu swoich zespołów. Szkoląc ich z zakresu coachingu zespołowego, udaje im się w relatywnie krótkim czasie poprawić relacje w zespole, co prowadzi do zwiększenia efektywności i – co ważne – utrzymania talentów w firmie.
Kłamstwo 2: Najlepszy plan prowadzi do sukcesu.
Zakładam, że każdy z nas spotkał na swojej drodze managera, który głęboko wierzył, że dobry i szczegółowy plan to gwarancja sukcesu. To „kłamstwo” zostało już podważone przez liczbę, szybkość i złożoność zmian, które zachodzą. Obserwuję sytuacje, w których ci, którzy tworzą plany, są daleko „za linią frontu” – bez dostępu realnych sytuacji i feedbacku z rynku. To może być oznaką poważnego problemu w organizacji: słabego kontaktu osób zarządzających z rzeczywistością biznesową lub przekonania, że to oni najlepiej interpretują sytuacje.
W pracy najskuteczniej działamy w otoczeniu, które rozumiemy i bezpośrednio mamy na nie wpływ. Dzięki temu możemy reagować i dostosowywać swoje działania z realnym światem na podstawie własnych osądów. Gdy narzucana jest nam konieczność podążania za szczegółowym planem lidera, powoduje to niechęć i spadek motywacji do działania. Uwaga: Ani ja ani autorzy książki nie negujemy potrzeby stworzenia przestrzeni do rozmyślań o posiadanych informacjach i prób ich uporządkowania w formie planu. Plany nie dostraczają informacji co należy zrobić, by poprawić sytuację. Dlatego Buckingham i Goodall zamiast niewolniczej realizacji planów proponują koordynowanie wysiłków zespołu w czasie rzeczywistym, korzystając w jak największym stopniu ze szczegółowych informacji „wywiadowczych”, jakimi dysponują członkowie zespołu.
Alternatywne podejście brzmi: Najlepszy WYWIAD prowadzi do zwycięstwa.
Stąd zawsze zachęcamy liderów, by przekazywali pracownikom tyle informacji, ile tylko mogą, by uważnie ich obserwowali, żeby wiedzieć, które informacje są dla nich użyteczne, wreszcie by uwierzyli, że ich ludzie sami zrozumieją dane i nadadzą im sens. By liderzy mogli to urzeczywistnić, powinni co tydzień zadawać pracownikom dwa proste pytania: Jakie masz priorytety w tym tygodniu? Oraz: Jak mogę Ci pomóc? To umożliwia rozmowę o tym, co jest ważne dla pracownika w danym tygodniu, jakie przeszkody utrudniają mu realizację priorytetów i jakie rozwiązania można zastosować w trakcie wykonywania realnej pracy.
Kłamstwo 3: Najlepsze firmy kaskadują cele.
Cele w pracy są wszechobecne. Rzadko można spotkać firmę, która nie stawia pracownikom celów, a następnie ich nie rozlicza. W coachingu i mentoringu też namawiamy do stawiania jasnych i mierzalnych celów. Cele pełnią w organizacjach (a przynajmniej w to wierzymy) funkcję czynnika stymulującego, instrumentu monitorowania oraz narzędzia oceny. Dlatego firmy są skłonne przeznaczać na ich obsługę tyle czasu, energii i pieniędzy. Uważają, że bez celów wysiłki pracowników nie będą należycie skoordynowane, a tym samym zostaną zmarnowane. Kaskadowanie celów ma zapewnić podążanie wszystkich w tym samym kierunku.
Jednak zarówno moja praktyka, jak i doświadczenia autorów pokazują, że kaskadowane cele służą bardziej rejestrowaniu pracy niż zwiększaniu efektywności organizacji. Po wyznaczeniu celów managerowie rzadko do nich wracają i nie analizują ich na bieżąco. Najmniej przyjemną częścią zarządzania przez cele jest końcowa samoocena ich realizacji, którą autorzy książki nazywają „aktem ostrożnej autopromocji i budowania swojej pozycji politycznej poprzez dochodzenie do tego, jaką część prawdy szczerze ujawnić, a jaką spokojnie zachować dla siebie.”
Cele to świat teorii i abstrakcja. Realna jest praca – rzeczy, które trzeba zrobić. To praca jest konkretem.
Praca daje poczucie sprawczości, podczas gdy cele sprawiają, że czujemy się jedynie trybikiem w maszynie. Praca, w przeciwieństwie do celów, daje poczucie, że ktoś nam ufa. Cele są przydatne tylko wtedy, gdy pomagają w manifestowaniu wyznawanych wartości i odzwierciedlają wpływ, jaki chcemy wywrzeć na otoczenie. Jedyne dobre cele to takie, które sami dobrowolnie stawiamy przed sobą i dążymy do ich realizacji.
Takie podejście prowadzi do trzeciej prawdy, która brzmi: Najlepsze firmy kaskadują SENS. Robią to poprzez uzewnętrznianie wartości, czyli dawanie dobrego przykładu, a nie tylko mówienie, co jest ważne poprzez rytuały i opowieści.
Te trzy kłamstwa staramy się rozbroić oferując indywidualnych coaching lub edukację managerską. Pokazujemy jak prowadzić rozmowy rozwojowe z pracownikami, tworzyć efektywne zespoły, pokazywać sens i organizować pracę w oparciu o wewnętrzną motywację. Jestem wdzięczna za zaufanie, jakim obdarzyli nas nasi klienci i wychowankowie, którzy zdecydowali się pracować nad tymi kompetencjami. To daje mi nadzieję, że nowoczesne organizacje zasilane takimi właśnie ludźmi będą opierały się na solidnych fundamentach zarządzania i świetnych liderach.
