Mentoring od lat znajduje się wśród najskuteczniejszych metod rozwoju talentów. Organizacje wykorzystują go do przygotowywania przyszłych liderów, wspierania sukcesji, budowania zaangażowania oraz wzmacniania kultury dzielenia się wiedzą.
Jednocześnie wiele firm, które rozpoczynają przygodę z mentoringiem, napotyka podobne wyzwania. Jak znaleźć odpowiednich mentorów? Jak zachęcić pracowników do udziału? Jak dobrać pary, które będą ze sobą efektywnie współpracować? I wreszcie – jak sprawić, żeby program nie zakończył się po jednej lub dwóch edycjach?
Doświadczenia organizacji prowadzących mentoring od wielu lat pokazują, że sukces programu nie zależy od pojedynczego elementu. To efekt świadomego projektowania całego procesu – od określenia celu biznesowego przez przygotowanie uczestników aż po rozwój kompetencji mentorów.
Dlaczego mentoring ma dziś takie znaczenie?
Współczesne organizacje funkcjonują w środowisku, w którym zaangażowanie pracowników staje się jednym z najważniejszych wyzwań biznesowych.
Według raportu Gallupa Global State of the Workplace poziom zaangażowania pracowników na świecie wynosi obecnie około 20%, a wśród menedżerów zaledwie 22%. To najniższy wynik od lat i sygnał, że wielu liderów przestało pełnić rolę motoru napędowego organizacji.
Jednocześnie Gallup wskazuje grupę tzw. Best-Practice Organizations – organizacji osiągających wyjątkowo wysokie wyniki w obszarze zaangażowania. W firmach tych poziom zaangażowania menedżerów sięga aż 79%, czyli niemal czterokrotnie więcej niż światowa średnia.
Co odróżnia te organizacje od pozostałych? Nie pojedyncze programy rozwojowe, lecz konsekwentnie budowana kultura zarządzania ludźmi. Są to firmy opierające rozwój pracowników na ich mocnych stronach (Strengths-Based), prowadzące regularny dialog zamiast sporadycznych rozmów oceniających oraz systemowo zmieniające rolę menedżera – z osoby nadzorującej pracę w lidera, coacha i mentora wspierającego rozwój innych.
Różnica pomiędzy 22% a 79% pokazuje, że kryzys zaangażowania nie jest nieuniknioną konsekwencją trudnych czasów czy zmian pokoleniowych. W dużej mierze jest efektem sposobu zarządzania.
W tym kontekście mentoring staje się czymś więcej niż narzędziem rozwojowym. Jest jednym z elementów szerszej transformacji przywództwa – przejścia od zarządzania opartego na kontroli do kultury opartej na rozwoju ludzi. Pomaga budować relacje, wzmacnia poczucie przynależności do organizacji, wspiera wymianę wiedzy i tworzy przestrzeń do rozmów o rozwoju, na które często brakuje miejsca w codziennej pracy.
Szczególnego znaczenia nabiera to w przypadku młodszych pokoleń pracowników. Przedstawiciele pokolenia Z poszukują nie tylko atrakcyjnych warunków zatrudnienia, ale również poczucia sensu, możliwości rozwoju i wsparcia w budowaniu własnej ścieżki zawodowej. Mentoring odpowiada na wszystkie te potrzeby jednocześnie.
Program mentoringowy powinien mieć cel biznesowy
Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest uruchamianie mentoringu wyłącznie dlatego, że robią to inne organizacje. Tymczasem najtrwalsze programy mentoringowe są ściśle powiązane ze strategią firmy.
Mogą wspierać rozwój talentów, przygotowanie sukcesorów, rozwój przyszłych menedżerów, transfer wiedzy między pokoleniami czy budowanie kultury współpracy.
Przykładem takiego podejścia jest program mentoringowy realizowany w Kompanii Piwowarskiej od 2015 roku. Mentoring został tam osadzony w obszarze Talent Management i stanowi jedno z narzędzi wspierających rozwój osób o wysokim potencjale oraz przygotowanie ich do obejmowania kolejnych ról w organizacji.
To ważna lekcja dla wszystkich firm planujących wdrożenie podobnych inicjatyw. Program mentoringowy nie powinien funkcjonować obok biznesu. Powinien wspierać realizację jego celów.
Nie każdy ekspert będzie dobrym mentorem
W wielu organizacjach pierwszym kryterium wyboru mentorów jest doświadczenie zawodowe. Choć jest ono niezwykle ważne, samo w sobie nie gwarantuje sukcesu.
Dobry mentor łączy trzy elementy:
– Po pierwsze posiada wiedzę i doświadczenie, które mogą być wartościowe dla innych.
– Po drugie chce się nimi dzielić.
– Po trzecie czerpie satysfakcję z pracy z ludźmi i wspierania ich rozwoju.
Dlatego najlepsze programy opierają się na dobrowolności. Mentorzy uczestniczą w nich dlatego, że chcą, a nie dlatego, że zostali wyznaczeni do pełnienia tej roli.
Praktyka pokazuje również, że bardzo wartościowym doświadczeniem jest wcześniejsze uczestnictwo w programie w roli mentee. Pozwala ono lepiej zrozumieć perspektywę uczestnika i specyfikę całego procesu.
Najwięcej pracy odbywa się przed pierwszą sesją
Patrząc z zewnątrz, mentoring kojarzy się przede wszystkim z sesjami między mentorem a mentee. Tymczasem powodzenie programu w dużej mierze zależy od działań realizowanych jeszcze przed rozpoczęciem współpracy.
Kluczowe znaczenie ma odpowiednie przygotowanie uczestników. Osoby zainteresowane udziałem powinny wiedzieć:
– czym mentoring jest,
– czym mentoring nie jest,
– jaką rolę pełni mentor,
– czego oczekuje się od mentee,
– jakie cele mogą realizować w ramach programu.
Doświadczenia organizacji prowadzących mentoring pokazują, że edukacja uczestników przed startem programu ułatwia podjęcie świadomej decyzji o uczestnictwie i wzmacnia skuteczność całego procesu.
Równie ważne jest doprecyzowanie celu rozwojowego. Uczestnik musi wiedzieć, nad czym chce pracować i jakie rezultaty chce osiągnąć. Bez tego nawet najlepiej dobrana para mentoringowa nie będzie wiedziała które i jakie efekty procesu oznaczają jego sukces.
Dobór par to znacznie więcej niż dopasowanie kompetencji
Jednym z najbardziej wymagających etapów jest proces parowania mentorów i mentees. Wbrew pozorom nie polega on wyłącznie na znalezieniu osoby posiadającej wiedzę z określonego obszaru.
Skuteczne dopasowanie uwzględnia również:
– cele rozwojowe uczestnika,
– doświadczenie mentora,
– styl pracy obu stron,
– sposób komunikacji,
– osobowość,
– potencjalną dynamikę relacji.
Duże znaczenie ma również zachowanie odpowiedniego dystansu organizacyjnego. Najlepsze rezultaty często osiągają osoby, które nie pracują na co dzień w tym samym zespole i nie pozostają w bezpośredniej zależności służbowej. Dzięki temu mentee może spojrzeć na swoje wyzwania z nowej perspektywy, a rozmowy stają się bardziej otwarte i szczere.
Choć technologie wspierają dziś proces zbierania danych i preferencji uczestników, doświadczenie pokazuje, że ostateczne decyzje dotyczące parowania nadal wymagają znajomości ludzi, organizacji oraz relacji pomiędzy nimi.
Kompetencje mentora są kompetencjami lidera
Jednym z najciekawszych wniosków płynących z praktyki mentoringowej jest fakt, że kompetencje skutecznego mentora są niemal tożsame z kompetencjami nowoczesnego lidera.
Model kompetencyjny EMCC (European Mentoring and Coaching Council) wskazuje osiem kluczowych obszarów rozwoju mentora:
– samoświadomość,
– zaangażowanie w samodoskonalenie,
– budowanie relacji,
– tworzenie przestrzeni dla pogłębiania wglądu i wiedzy,
– ukierunkowanie na działanie i wynik,
– wykorzystywanie modeli i technik,
– ewaluacja.
Nietrudno zauważyć, że są to również kompetencje, których oczekujemy od menedżerów i liderów. Umiejętność pracy nad własnym rozwojem i samoświadomością, poszerzania wiedzy, budowania relacji, prowadzenia rozwojowych rozmów i działań, zadawania pytań, wspierania samodzielności czy pomagania pracownikom w osiąganiu celów stanowi dziś fundament skutecznego przywództwa.
To właśnie dlatego rozwój mentorów wpływa znacznie szerzej niż tylko na jakość programu mentoringowego. W praktyce wspiera rozwój całej organizacji.
Jak rozwijać mentorów?
Najbardziej dojrzałe organizacje traktują rozwój mentorów jako proces ciągły. Nie ograniczają się do jednorazowego szkolenia przed rozpoczęciem programu. Tworzą przestrzeń do wymiany doświadczeń, superwizji, wzajemnego uczenia się oraz regularnej refleksji nad własnym stylem pracy.
Pomocnym narzędziem w tym procesie jest Koło Kompetencji Mentora. Pozwala ono spojrzeć na własne kompetencje w sposób całościowy i odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań:
– które obszary są dziś moją mocną stroną,
– które wymagają rozwoju,
– jaka zmiana przyniosłaby największy efekt,
– jaki pierwszy krok mogę wykonać już teraz.
Nie chodzi przy tym o ocenę czy wystawianie sobie not. Najważniejsza jest refleksja oraz świadome planowanie własnego rozwoju. To podejście dobrze pokazuje, że mentoring, poza technikami i narzędziami, jest przede wszystkim kompetencją, którą rozwija się przez całe życie zawodowe.
Co mentoring daje organizacji?
Korzyści z mentoringu najłatwiej zauważyć na poziomie indywidualnym. Uczestnicy rozwijają kompetencje, zdobywają nową perspektywę, zwiększają pewność siebie i lepiej przygotowują się do kolejnych wyzwań zawodowych.
Wpływ mentoringu jest jednak znacznie szerszy. Dobrze zaprojektowane programy pomagają przełamywać silosy organizacyjne, wzmacniają współpracę pomiędzy działami, wspierają transfer wiedzy, budują kulturę uczenia się i rozwijają przyszłych liderów. Powstają również relacje, które często trwają długo po zakończeniu formalnego programu. I właśnie w tym tkwi największa wartość mentoringu.
Dobrze zaprojektowany program nie kończy się wraz z ostatnią sesją. Pozostawia po sobie ludzi, którzy chętniej dzielą się wiedzą, świadomie wspierają rozwój innych i budują kulturę opartą na zaufaniu oraz współpracy. To inwestycja, której efekty widać nie tylko w rozwoju uczestników, ale także w sposobie funkcjonowania całej organizacji.
