O kłamstwach na temat pracy ciąg dalszy

Czytaliście poprzedni wpis dotyczący kłamstw o pracy? Dziś kolejna dawka prawd i mitów, bo jak się okazuje temat poruszony przez Marcusa Buckinghama i Ashley Goodall w książce „Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera” budzi duże zainteresowanie.

Z wymienionych mitów o pracy wyłoniły się takie wnioski:

  1. Ludziom zależy na tym w jakim zespole pracują, a nie w jakiej firmie.
  2. Do sukcesu prowadzi najlepszy wywiad, a nie najlepszy plan.
  3. Najlepsze firmy kaskadują sens, a nie cele.

Dziś kolejne kłamstwa na temat pracy, nad którymi warto żebyście się zastanowili.

Kłamstwo 4: Najlepsi pracownicy są wszechstronni

Kto nie chciałby być człowiekiem renesansu – wszechstronnym, utalentowanym i wnoszącym wartość w każdej dziedzinie? Prawdopodobnie każdy z nas ma takie marzenia, jednak rzeczywistość wygląda nieco inaczej. Część zadań, które wykonujemy, sprawia nam autentyczną przyjemność, do innych z kolei nie mamy zupełnie talentu ani serca. Jest też tak, że nawet jeśli potrafimy robić wiele rzeczy, to tylko niektóre z nich przynoszą nam prawdziwe zadowolenie.

Buckingham i Goodall opierając się na licznych badaniach i statystykach, podkreślają, że największą produktywność gwarantuje nam robienie rzeczy, przy których odczuwamy zachwyt i radość. Brzmi poetycko i może się wydawać dalekie od biznesu, jednak autorzy są przekonani, że praca dopasowana do silnych stron ludzi jest podstawowym impulsem decydującym o wysokiej efektywności zespołów. Zaskakujące dla nich (a dla mnie zasmucające) jest natomiast to, że firmy rzadko szukają i wykorzystują atuty pracowników. Wolą stosować wystandaryzowane modele i zachęcać do wiernego ich odtwarzania. Polegają bowiem na kłamliwym według autorów założeniu, że najlepsi pracownicy są wszechstronni.

Buckingham i Goodall kwestionują sensowność modeli kompetencji. Po pierwsze uważają, że kompetencji nie da się zmierzyć. Po drugie, ich zdaniem, w procesie oceny kompetencji mylone są cechy (które wymagają badań osobowości) ze stanami (których menedżerowie ani współpracownicy nie są w stanie ocenić, gdyż nie mogą wiarygodnie określić stopnia nasilenia stanu danej osoby).

Według autorów nie da się udowodnić twierdzenia, że każdy, kto osiąga doskonałość w danej pracy, posiada określony zestaw kompetencji. Doskonałość to cecha szczególna, a więc każdy wybitny człowiek jest wyjątkowy i inny niż wszyscy, a doskonałość osiąga dlatego, że zorientował się w swojej wyjątkowości i mądrze ją rozwinął. Oczywiście nie negują oni sensu samodoskonalenia, jednak uważają, że największą uwagę należy poświęcać mocnym stronom, bo to one są źródłem przewagi. Pełna zgoda!

Co więc powinien robić lider?

  • Przede wszystkim zająć się osiąganiem wyników. Zdefiniować je, a następnie wypatrywać przejawów silnych stron ludzi, by zrozumieć, jak każdy z nich może dojść do tych wyników.
  • Następnie przyporządkować role do osób, a nie odwrotnie.
  • Ponadto zadbać o to, by mimo różnic ludzie znali, rozumieli i doceniali silne strony innych. Wszyscy powinni jednakowo rozumieć sens i cel wspólnego działania, a także dbać o atmosferę bezpieczeństwa i zaufania, by każdy mógł możliwie najproduktywniej wykorzystać swoje atuty.

Prawda nr 4 brzmi bowiem: Najlepsi są ludzie wyjątkowi.

Kłamstwo 5: Ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat.


Prowokujące, prawda? Zwłaszcza w świecie, w którym na każdym kroku podkreśla się ważność informacji zwrotnej, szkoli, tworzy modele mające pomóc w dawaniu i przyjmowaniu informacji zwrotnej. Tymczasem autorzy twierdzą, że ludzie pragną uwagi i jeśli okazuje się im ją w bezpiecznym środowisku i bez osądzania, chętnie przychodzą do pracy, zostają w niej dłużej i znajdują przyjemność w tym, co robią.

Hmm… czy informacja zwrotna nie jest jednak przejawem uwagi? Nawet jeśli jest negatywna? Według Gallupa najgorszy menedżer to taki, który ignoruje swoich pracowników (na 1 zaangażowanego pracownika przypada wtedy 20 obojętnych). Z badań wynika, że skuteczniejsze jest korygowanie pracowników i negatywna informacja zwrotna (stosunek zaangażowanych do obojętnych wzrósł 2:1), ale dopiero przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych sprawia, że liczba zaangażowanych do obojętnych znacząco wzrasta (stosunek wyniósł 60:1).

Jaki płynie z tego wniosek? Zdaniem autorów taki, że ludzie nie potrzebują informacji zwrotnych. Oczekują natomiast tego, aby zwracać uwagę na to, co potrafią robić najlepiej – wtedy rośnie ich zaangażowanie i chęć do nauki. Dlatego warto „przyłapywać” pracowników na dobrej i solidnej pracy. I nie chodzi tu o pochwały, a bardziej o okazanie uznania (ma ono więcej wspólnego z poznaniem, czyli zdobyciem wiedzy na temat drugiego człowieka). Cała sztuka polega na tym, aby nie ograniczać się do mówienia ludziom, co świetnie zrobili, ale aby podkreślić to, czego my doświadczyliśmy, gdy oni zabłysnęli swoim mistrzostwem.

Oczywiście jeśli ktoś zawodzi w pracy, korekta jest niezbędna, jednak ważne, aby zachować odpowiednie proporcje (najlepiej by oscylowały pomiędzy 3:1 a 5:1 na korzyść uznania). A jak w tej sytuacji doradzać pracownikom, gdy tego potrzebują? Zapytajmy o stan obecny, a następnie skierujmy uwagę na działania, które sprawdziły w przeszłości, po to, by zachęcić do wygenerowania własnego rozwiązania na przyszłość.

Prawdą nr 5 jest to, że ludzie potrzebują uwagi.

Kłamstwo 6: Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych.

Autorzy „Dzięwięciu kłamstw o pracy” kwestionują to, że ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych. Dlaczego? Ponieważ ich zdaniem nie są wystarczająco spostrzegawczy. Nie są w stanie trafnie ocenić każdego członka zespołu pod względem każdej z jego cech. Ponadto ich ocena może różnić się od oceny innych liderów.

Choć organizacje przeznaczają mnóstwo czasu i pieniędzy na uczenie menedżerów oceniania, kalibrację i analizę talentów, to proces oceny rodzi – jak żaden inny – ogromną frustrację, tym bardziej, gdy stosuje się wymuszony rozkład ocen. Na ile wiarygodna jest ocena drugiego człowieka, kiedy w 54% uzależniona jest ona od osobowości oceniającego. „Wydaje się nam, że narzędzia oceniania są oknami, przez które możemy ujrzeć innych ludzi, ale tak naprawdę są tylko zwierciadłami pokazującymi bez końca nasze odbicie” – twierdzą autorzy. Szczegółowe skale i opisy nie są ratunkiem, gdyż jeszcze bardziej wzmacniają efekt wpływu oceniającego. W efekcie systemy oceny nie mierzą tego, co powinny mierzyć. Frustrujące prawda?

Zdaniem autorów rozwiązaniem jest zmiana sposobu oceniania – przejście od oceny innych na znacznie bardziej wiarygodną ocenę własnych doświadczeń. Wiemy bowiem, do kogo się zwrócimy, gdy będzie nam na czymś zależało, wiemy też, z kim najbardziej lubimy pracować.  Potrafimy wskazać osobę, której dalibyśmy dziś awans, gdybyśmy tylko mogli. Subiektywizm danych – odzwierciedlający nasze odczucia i zamierzenia – staje się w tym momencie zaletą. Zdaniem autorów to wystarczy.

Prawda 6: Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać swoje doświadczenia.

Co sądzisz o wymienionych mitach dotyczących pracy? Czy Twoje doświadczenia pokrywają się z tezami autorów? A może zupełnie się z nimi nie zgadzasz? Zachęcam do refleksji i podzielenia się swoimi uwagami.  W kolejnym poście omówię trzy ostatnie kłamstwa z listy Buckinghama i Goodalla.

Kingmakers™ jest nowoczesną marką, która powstała z potrzeby zapewnienia naszym Klientom i sobie trzech wartości: spójności w działaniu, skutecznego i etycznego biznesu i przyjemności z pracy.

Kontakt

© 2023 Kingmakers Sp. z o.o. All Rights Reserved. Projekt: Małgorzata Grzesiak

This is a staging enviroment