Patrzę na ten tytuł i się uśmiecham, bo przypomina mi trochę rozważania p.t. Jak budować employer branding firmy… A prawda jest banalna. Nie da się zbudować dobrego employer branding organizacji, jeśli tam, w środku, ludziom nie pracuje się dobrze. Jeśli sprawnie nie działają procesy, nie inwestuje się w ludzi, nie stwarza możliwości rozwoju, nie daje im możliwości współdecydowania i angażowania się, żadna kampania employer brandingowa, z najpięknięjszą stroną www,” iwentami” na uczelniach i targach pracy nie pomoże. A jeśli nawet to na bardzo krótko.
Tak samo w przypadku mentoringu. Kampania informacyjna – jak najbardziej, ale sercem wszystkiego, jest sam program i jego realizacja: dobry wybór i przygotowanie merytoryczne mentorów i podopiecznych, sprawne zarządzanie całością, zbieranie informacji zwrotnej i wprowadzanie zmian na lepsze, wreszcie – docenienie. Jeżeli zadbamy o to wszystko „pi ar” robi się sam i nagle okazuje się, że nie musicie nikogo namawiać na zostanie mentorem. Menedżerowie sami się zgłaszają. Nie musicie nikogo przekonywać – wystarczy zapytać. Nie musicie nikomu nic tłumaczyć – wystarczy udostępnić informacje. Korytarzami idzie szeptany marketing. A jeśli szczęśliwie zdarzy się tak, że podopieczny świeżo po swoim mentoringu dostaje awans, to popularność mentoringu, wśród innych metod rozwojowych zdecydowanie wzrasta.
Niezwykle istotne jest zaangażowanie do programu członków zarządu. Wiem, że zajęci, że strategia, że rada nadzorcza, akcjonariusze, ale nie ma rady. Tu działa ta sama zasada, co przy wychowywaniu dzieci. Pracownicy najbardziej skwapliwie idą nie za tym, co zarząd mówi, ale za tym, co robi. Co z tego,że zarząd powie – Róbcie mentoring, to ważne! – jeśli żaden z członków zarządu nie podejmie się roli mentora? Nie mówię, że się nie da, ale że jest dużo trudniej i wszystko trwa dłużej. W Kompanii Piwowarskiej obecnie jest bardzo szczęśliwa sytuacja, bo większość członków zarządu z prezesem na czele pełni rolę mentora i bardzo ją sobie ceni upatrując w niej możliwość poszerzania perspektywy, własnego rozwoju, autorefleksji i wspierania liderów w ich rozwoju. Co więcej, członkowie zarządu są ambasadorami programu mentoringowego. Uczestniczą w rocznych podsumowaniach i celebracjach kolejnych edycji. Promują mentoring w swoich wypowiedziach i artykułach lub blogach.
Kolejną cegiełką budującą promowanie mentoringu w organizacji są udane relacje w parach mentoringowych i efektywne, zakończone procesy. Każdy zadowolony uczestnik programu staje się wtedy promotorem, który chętnie dzieli się swoimi wrażeniami na temat mentoringu i korzyści, które on daje. Jeśli uczestnik jest niezadowolony… sami wiecie. Dlatego warto tuż po rozpoczęciu programu, jak tylko zostaną zrealizowane pierwsze sesje, skontaktować się z mentees i sprawdzić, czy dobrze im się rozmawia z dobranym mentorem i czy proces przebiega tak, jak tego oczekiwali. Zdarzają się (choć przyznam, że rzadko) przypadki zmiany mentora i uwierzcie, że sto razy bardziej opłaca się to zrobić, mimo pewnej niezręczności sytuacji (mentee nie chce urazić mentora), niż czekać, aż sytuacja się „ułoży”. Zwykle „układa się” tak, że jedna lub druga strona odwołuje kolejne sesje i proces „zawiesza się” na czas nieokreślony. Szkoda w tym momencie początkowego zaangażowania, potencjału, możliwości współpracy z kimś, kto idealnie wpisuje się w nasze potrzeby. Cierpi również mentor, który nie dostaje jasnej informacji zwrotnej i zaczyna się obwiniać lub wątpić w swoje umiejętności.
Bardzo ważny w budowaniu pozycji programu jest właściwy partner merytoryczny. Współpraca z firmą posiadająca doświadczenie w zakresie organizacji programów mentoringu jest bezcenna zarówno na etapie budowania koncepcji programu, jak i później w trakcie jego realizacji. Wspaniale słucha się komentarzy typu „świetne szkolenie”, „naprawdę wiele się dowiedziałam”, „dużo poćwiczyliśmy”, „zmniejszyły się moje obawy” itd. Ludzie, którzy czują się dobrze przygotowani, lepiej i pewniej realizują swoje sesje. Wiedzą czego mogą oczekiwać od mentora lub mentee, a co leży po ich stronie.
Wreszcie wsparcie organizacyjne. Zdecydowanie przyjemniej brać udział w programie, który jest „zaopiekowany” od początku do końca. Jest dostępna informacja. Zostały zorganizowane szkolenia. Każdy dostał materiały. Wie do kogo się zwrócić z pytaniami lub wątpliwościami. Wie ile ma trwać proces, jaka powinna być częstotliwość organizacji sesji, jakie są zasady, których należy przestrzegać.
Tylko tyle. I aż 🙂
Anna Rajtar-Klepuszewska
Menedżer ds. Rozwoju Organizacji w Kompanii Piwowarskiej, Coach, Psycholog
